Oleh: Andre Vincent Wenas
...demi meningkatkan kinerja perusahaan yang semakin besar (dalam
jumlah orang), banyak yang mulai mencoba menerapkan manajemen kinerja, demi
berusaha melakukan pengukuran seobyektif mungkin terhadap kinerja tim. Namun
tidak jarang pula malah terjadi keresahan dan ketidakpuasan di antara anggota
tim dengan para manajernya. Karenanya perlu diperhatikan prakondisi yang
diperlukan agar penerapan manajemen kinerja ini bisa berdampak positif.
Salah satu tantangan terberat pemimpin bisnis adalah mengelola dan menyambungkan
kinerja anggota timnya dengan kinerja organisasi secara keseluruhan. Baiklah
disadari sejak mula, bahwa Anda sebagai pimpinan seorang diri hanya dapat
meningkatkan kinerja sedikit saja. Para karyawan masing-masing juga hanya bisa
memperbaiki kinerja sedikit saja. Namun demikian, ketika Anda bersama karyawan
Anda bersatu dalam pihak yang sama dan bekerja bahu-membahu, maka Anda pasti
mampu meningkatkan kinerja secara signifikan. Hukum sinergi menjanjikan
pertumbuhan eksponensial.
Sebagai langkah awal, perlu di pahami serta diwaspadai sungguh-sungguh
terlebih dahulu, apa yang seharusnya dilakukan dalam manajemen kinerja dan apa
yang tidak seharusnya dilakukan olehnya.
Kita mulai saja dari yang tidak seharusnya dilakukan dalam pelaksanaan manajemen
kinerja. Bahwa manajemen kinerja bukanlah cara untuk mengancam dan
mengintimidasi karyawan supaya kinerjanya lebih produktif. Juga, manajemen
kinerja bukanlah suatu metode untuk menyalahkan dan mencari-cari kesalahan
karyawan. Dan yang penting sekali, bahwa manajemen kinerja bukan sarana untuk
menyerang kepribadian dan sikap karyawan.
Jadi, apa itu manajemen kinerja? Ringkasnya, manajemen kinerja adalah
seperangkat alat dalam aspek pengelolaan SDM yang digunakan untuk mengoptimalkan
tingkat keberhasilan tiap karyawan. Bahkan bukan hanya setiap karyawan, tetapi
ia juga berfungsi untuk mengoptimalkan kinerja setiap unit kerja, kinerja para
manajernya dan akhirnya kinerja organisasi secara menyeluruh.
Perlu pembaharuan cara pikir, bukan dengan menoleh ke belakang (kita sering
menyebutnya: menajemen kaca spion), namun dengan suatu gagasan cerdas untuk
membangun kesuksesan sekarang ini dan terus ke masa depan. Kunci keberhasilan
penerapan manajemen kinerja adalah komitmen keseharian para pimpinan bersama
dengan seluruh tim untuk membuka jalur komunikasi dua arah, alias dialog. Bukan
monolog (satu arah) atau duolog (dua pihak saling bicara tanpa ada yang
mendengar!). Hati-hati, manajemen kinerja bukanlah suatu perkara yang ramai
dibicarakan hanya di akhir semester pada saat penilaian karya. Namun, manajemen
kinerja adalah proses komunikasi terus-menerus (on going communication process).
Beberapa prakondisi untuk menerapkan manajemen kinerja dari Robert Bacal
(bukunya: How to Manage Performance, McGraw-Hill, 2004) baik disimak: pertama,
manajemen kinerja butuh investasi Anda sebagai pimpinan. Investasi waktu,
pikiran dan kehadiran Anda. Manajemen kinerja di satu sisi sebetulnya tidaklah
terlalu sukar. Memang ada bagian-bagian yang membutuhkan keterampilan tertentu,
misalnya menterjemahkan dan menurunkan tujuan strategis perusahaan beserta
indikasi ukuran keberhasilannya sampai menjadi indikasi ukuran keberhasilan tiap
unit kerja, dan akhirnya diturunkan menjadi indikasi ukuran keberhasilan setiap
individu karyawan. Berjenjang dari atas sampai karyawan di lapangan.
Kedua, adalah rasa tanggung-jawab bersama (shared responsibility). Agar rasa
tanggung-jawab bersama ini muncul, syaratnya adalah keterbukaan atau
transparansi, komunikasi dua arah. Jangan ada informasi yang terdistorsi oleh
pelbagai kepentingan yang de facto bisa berakibat kontra-produktif. Distorsi
informasi ini misalnya: laporan ABS, laporan tentang kejelekan karyawan lain
(tanpa didukung data) sehingga mengakibatkan keharmonisan kerja terganggu.
Ajak dan gugah tim Anda agar jadi bagian dari solusi (problem solver), bukan
sekedar jadi pelapor masalah (problem reporter). Apa lagi kalau yang dilaporkan
cuma keburukan atau kekurangan seseorang atau unit kerja tertentu. Sepakati
bersama, bahwa yang didefinisikan sebagai suatu masalah dalam organisasi adalah:
adanya kesenjangan (gap) antara target (standar) dengan kenyataan yang ada.
Sehingga setiap orang disemangati untuk berani mengemukakan masalah, bukan
menyembunyikannya.
Ketiga, senantiasa hargai dan dorong tim agar berani menyampaikan pendapat,
berargumentasi dan bahkan memakai hikmat (wisdom)nya masing-masing. Apalagi jika
Anda memimpin tim yang berpengetahuan serta berketerampilan tinggi. Mereka perlu
apresiasi bukan sinisme.
-------------------------------
Artikel ini pernah dikontribusikan oleh Kontributor Arikel yang sama di Tabloid Bisnis KONTAN Minggu I Juni 2009. Segala hal yang menyangkut sengketa Hak atas Kekayaan Intelektual menjadi tanggung jawab sepenuhnya oleh Kontributor
Tidak ada komentar:
Posting Komentar