Sabtu, 07 Januari 2012

Dahlan Iskan dalam Perspektif Antropologi Ekonomi/Bisnis dan Politik

KAJIAN TENTANG DAHLAN ISKAN DALAM PERSPEKTIF ANTROPOLOGI EKONOMI/BISNIS DAN ANTROPOLOGI POLITIK


Oleh: Ratmaya Urip

Saya di sini hanya akan beropini tentang opini para anggota milis THE MANAGERS INDONESIA, dalam subyek thread ini.

Setelah saya cermati dari silang-saling opini yg muncul tentang Dahlan Iskan di milis ini, saya menarik kesimpulan, bahwa dari apa yg telah dilakukan oleh seorang Dahlan Iskan, yg hanya tersulut dari peri lakunya yang konon dianggap extra-ordinary karena fenomenal dengan naik KRL ketika hendak meeting di Istana Bogor, ternyata respons dari sebagian members milis ada 6 katagori, yaitu:

1. Yang apriori tidak suka  terhadap DI (sangat subyektif)
2. Yang kritis
3. Yang kritis dengan argumentasi
4. Yang mencoba untuk obyektif
5. Yang menyambut dengan positip
6. Yang sangat mendukung tanpa reserve

Tak kenal maka tak sayang, itulah pemeo yang sering kita dengar. Yang dalam konteks ini tidak cukup untuk merefleksikan variasi opini yang telah ada. Karena tepatnya adalah: "tak kenal maka tak sayang dan tak benci". Itulah yg lebih tepat. Karena jika kita semakin dekat dalam mengenalnya, maka yg muncul kemudian adalah rasa sayang atau rasa benci. Contohnya, semakin kita mengenal tetangga kita maka kita akan semakin sayang atau benci, yg timbul karena pola pikir dan pola tindak si tetangga setelah semakin lama kita berinteraksi. Ada tetangga yg kemudian kelihatan kalau menyebalkan, ada yg nampak kemidian bahwa tetangga tersebut baik hati dan sikap-perilakunya. Begitu juga dalam bermilis ria ini, meski hanya lewat bahasa tulis, belum bahasa tutur dan bahasa tubuh (yg hanya dapat dilakukan dengan tatap muka), maka semakin lama kita berinteraksi, akan semakin telanjang pola pikir kita, sehingga akan menumbuhkan rasa sayang atau rasa benci di antara anggota milis. Karena perbedaan visi, misi, strategi, goal dan obyektif-nya, atau bahkan karena perbedaan SARA.

Opini dari seseorang terhadap orang lain, biasanya terbentuk oleh:

1. informasi (apakah opininya obyektif atau tidak, dari media massa atau media tutur dari mulut ke mulut)
2. Perilaku, pola pikir dan pola tindak dari seseorang yang diberi opini (dari bahasa tutur, bahasa tulis, dan bahasa tubuh dalam tatap muka atau pergaulan riil sehari-hari).
3. Karena kompetisi atau rivalisme (baik persaingan bisnis, karir individu maupun institusi).
4. Karena perbedaan visi, misi, strategi.
5. Karena beda kepentingan

Karena saya sempat mengenal Dahlan Iskan termasuk putranya Azrul Ananda,  semasa masih bergulat di Surabaya atau belum setinggi sekarang posisinya, maka saya akan mencoba untuk obyektif dalam menilai, berbasis track recordnya selama beberapa tahun, bukan hanya sekilas, atau hanya dari membaca apa yg tertulis di media tentang perjalanan seorang Dahlan Iskan dengan KRL. Saya akan menilainya dari track record yg panjang waktunya dan menggunakan seluruh indra dalam pancaindra saya. Bukan hanya sepotong fenomenon berupa potongan aksi naik KRL yang sempit waktunya dan hanya menggunakan indra "mata" saja untuk membaca informasi dari orang lain atau media yg biasanya sangat bias dan penuh rekayasa atau sarat kepentingan. 

Dari track record, saya kira akan lebih lengkap, tidak hanya sepotong2. Semakin panjang waktu kita mengenal seseorang, dan semakin banyak kita menggunakan indra dari seluruh pancaindra kita, konon akan lebih pas dalam berpendapat, dibandingkan jika hanya menggunakan mata saja dengan membaca tulisan seseorang atau media, yang sering berlumur kepentingan jangka pendek maupun jangka panjang. Baik kepentingan positip maupun negatip.
Kita akan lebih sayang atau benci secara profesional dan proporsional. Tidak hanya secara instan.

Nah, inilah opini saya:

DAHLAN ISKAN DALAM ETOS KERJA.

Dari pengamatan saya, sejak lulus Sekolah Lanjutan Atas, sudah harus mengembara di Kaltim. Dia bekerja secara keras, secara cerdas dan secara waras. Karena tidak ingin tetap di Magetan, Jawa Timur, yang merupakan wilayah etnis Jawa Mataraman, yang mungkin saja "hanya" akan membuatnya menjadi guru atau petani. Jika dia tetap di Magetan. Dia ingin menjangkau yang "beyond".
Ada cita-cita yang sangat tinggi dengan upaya yg keras untuk meraihnya, dan tidak mau yg hanya ordinary saja. Ini adalah etos kerja keras, kerja cerdas, dan kerja waras. Mengingat stereotip antropologis Jawa Mataraman yg mainstream-nya sangat ordinary untuk menjadi petani, guru, birokrat, pekerja. Bukan bekerja di sektor jasa atau businesman.

Dari sini sana mencatat (belum beropini), Dahlan Iskan adalah seorang "pemberontak" terhadap stereotip antropologisnya.

Dalam perspektif Antropologi Bisnis, Magetan merupakan wilayah yang relatif termasuk subur dan makmur jika kajiannya geografi fisik. Etnis Jawa Mataraman (wilayah dengan no polisi ganda di Jawa, yaitu AA, AB, AD, AE, dan AG,karena biasanya di Jawa No Polisinya berhuruf tunggal seperti A, B, D, H, L, M, dst), merupakan etnis dengan budaya "alon-alon waton kelakon", "mangan ora mangan kumpul, "tongkat kayu jadi tanaman", "bukan lautan hanya kolam susu" dan jargon-jargon lainnya, yg meninabobokkannya untuk berpola pikir dan berpola tindak "ordinary" saja.  Sehingga tidak ada potensi bakat untuk suka mengembara. Maka Dahlan Iskan merupakan sosok yg nyempal dari kaidah2 stereotip kehidupan Jawa Mataraman. Sebab secara antropologi ekonomi, Etnis Jawa Mataraman yg suka merantau hanyalah Jawa Mataraman, yang berada di wilayah geografi fisik yang tidak subur, atau kehidupannya tidak ramah terhadap penghuninya. Dalam hal ini wilayah2 tersebut saya namakan wilayah "enclave". Wilayah enclave di Jawa Mataraman tersebut adalah, Gunung Kidul, Wonogiri, sebagian Boyolali, Pacitan, Trenggalek, sebagian Tulung Agung, dan sebagian Blitar.

DAHLAN ISKAN DALAM PERSPEKTIF ANTROPOLOGI POLITIK

Wilayah Jawa Mataraman adalah wilayah pedalaman Jawa Tengah dan Jawa Timur.

Meskipun secara explisit Dahlan Iskan mengaku non partisan atau tidak atau bukan anggota partai politik, dan secara implisit adalah businessman dan profesional bukan birokrat, dan secara kasat mata bukan seorang militer, namun mari kita coba kaji perspektif antropologi politiknya.

Jika kita sedikit merujuk pada Clifford Geertz dalam bukunya "Santri, Priyayi dan Abangan", Jawa Mataraman, adalah wilayah yg secara antropologi politik merupakan wilayah dengan dominasi wilayah  Abangan dan Priyayi, yang dapat disebut sebagai nasionalis. Jika Santri maka merupakan dominasi Islam Modernis atau bahkan ada yg sedikit jumlahnya, cenderung fundamentalis. Islam Tradisional lebih dominan di wilayah Pesisir Jawa.
Maka Pondok-pondok Pesantren Modern tumbuh dan berkembang di wilayah ini. Contohnya, Pondok Modern Gontor, yg alumnusnya berkiprah secara demokratis, elegan, dengan kesantrian dan nasionalisme yg tinggi.

Muhammadiyah dan Persis yg konon dikatagorikan Islam Modernis kuat di pedalaman, seperti Malang, Yogya, Bandung, Solo, Magetan, dsb.  Sementara NU lebih kuat di daerah Pesisir, seperti Gresik, Sidoarjo, Madura, wilayah tapal kuda, dll.

Dari seorang Dahlan Iskan yang lahir di Magetan, Jawa Timur, yg merupakan wilayah Jawa Mataraman, jelas dari kaca mata Antropologi Politik adalah perpaduan antara Nasionalis sekaligus Santri Modernis. Atau Nasionalis Religius yang Modernis. Dia bukan Priyayi karena dilahirkan di lingkungan yg tidak mampu secara ekonomi. Dengan kata lain dia bukan lahir di lingkungan birokrat atau mapan kehidupannya.

Kalau kemudian dia oleh sebagian anggota milis dianggap layak untuk menjadi RI-2 atau bahkan RI-1, itu secara histori politik kontemporer Indonesia, memang ada potensi.

Secara historis, dari 6 Presiden RI 5 orang dari etnis Jawa. Itu perspektif Antropologi Politik. Bukan SARA namun ilmiah. Dari 5 Presiden ber-etnis Jawa, (meskipun ada yang campuran seperti Soekarno yg campuran darah Jawa dan Bali atau Megawati yg campuran Jawa-Bali-Bengkulu), 4 di antaranya ber-sub-etnis Jawa Mataraman, yaitu Soekarno, Soeharto, Megawati, dan SBY. Sedangkan Gus Dur, adalah perpaduan Jawa Arek dan Jawa Mataraman. Karena Jombang adalah wilayah perbatasan antara Jawa Arek dan Jawa Mataraman.

DAHLAN ISKAN DAN KIPRAHNYA

Dahlan Iskan membesarkan Jawa Pos Group dengan kerja keras, kerja cerdas dan kerja waras. Dari semula hanya pekerja media, kemudian menjelma menjadi raja media tingkat nasional yg layak diperhitungkan, jelas merupakan prestasi yg luar biasa.
Tidak banyak yang seperti itu. Karena lebih banyak yg mati.

Kerja cerdasnya ditunjukkan ketika dihadapkan pada kondisi ketika Jawa Pos mau bangkrut ketika resesi thn 1997.

Waktu itu seluruh karyawan dikumpulkan. Untuk mengurangi beban biaya produksi, daripada di PHK, karyawan kemudian disebar ke seluruh Indonesia untuk mendirikan bisnis2 baru, di wilayah2 baru dengan berita ttg wilayah masing2. Idenya adalah bahwa setiap wilayah atau daerah sebenarnya memiliki ciri khas dan budaya serta value masing2. Jika itu dapat dikemas sesuai selera masing2 pasti akan laku. Maka berbekal antropologi ekonomi/bisnis yg pas2an dan dalam kondisi darurat karena kepepet muncul ide tsb. Maka kemudian muncul koran2 "RADAR" atau "POS" di daerah2 di seluruh Indonesia yg menggebrak kemapanan di daerah masing2 dengan style yg beda dengan  kelugasannya. Dengan mengusung: 1. Power of Youth 2. Reinvention 3. Part of the Show, untuk meraih dominasi.  Yang kemudian ditiru oleh koran2 lain.

Dalam konteks ini Dahlan Iskan telah menggabungkan (me-matrix-kan) kutub keunggulan bersaing baik Survival-based Competitiveness, maupun Hegemony-based Competitiveness (intip artikel saya di Blog The Managers Indonesia ( http://themanagers.org ) yg berjudul: "Keunggulan Bersaing Bangsa dalam Perspektif Antropologi Bisnis".

Ide kedua beliau dalam mengembangkan bisnis adalah membuat persaingan tajam antar media internal beliau. Sebagai contoh, di Jakarta ada Indo Pos, ada Rakyat Merdeka, yg diadu secara frontal head to head di pasar meski masih satu group, di samping ada Jawa Pos sendiri.

Ide berikutnya adalah TV lokal, meski yang ini belum begitu berhasil.

Akhirnya Jawa Pos Group dengan JPNN-nya berhasil mengembangkan bisnisnya menjadi lebih dari 150 koran, dengan total sirkulasi 1,8 juta exemplar. 20 TV Lokal, printing plants, paper mills, power plants, office buildings, dll. Yg dicapainya mulai krisis thn 1998.

Pemimpin yang baik adalah yang lahir dari krisis. Dalam krisis Dahlan Iskan justru piawai mengembangkan bisnisnya. Ini catatan saya, bukan opini saya.

Di BUMN banyak yg tidak efisien dan merugi. Yang dapat dikatagorikan dalam kondisi krisis. Maka mungkin saja pengalaman Dahlan Iskan akan tepat untuk mengurainya.

Di samping itu, semasih di Jatim Dahlan Iskan juga pernah diminta bantuan Pemda Jatim untuk restrukturisasi seluruh BUMD Jatim sbg Direktur Utama, sampai berhasil.

Dalam catatan saya yg bukan opini saya, maka track record Dahlan Iskan, tidak asing mengelola bisnis sektor swasta serta sektor publik (BUMD).

Mengapa saya dapat mengamati track recordnya, meski saya bukan orangnya.

Karena saya pernah menjadi anggota Ombudsman-nya Jawa Pos yg disebut Dewan Pembaca Jawa Pos (DPJP) Periode ke-3. Yang tugasnya mewakili pembaca Jawa Pos yg sekritis mungkin mengritisi Jawa Pos sekeras mungkin untuk kemajuan Jawa Pos. Yang kritiknya disampaikan secara langsung dan tatap muka.  Beruntung kritik saya banyak yg diterima waktu itu. Lembaga ini tidak dimiliki media lain.

Saya waktu itu terus terang tidak cocok dengan style Jawa Pos yg terkesan kampungan, karena terkooptasi oleh media-media nasional yg lebih elegan. Namun dengan penjelasan2 tatap muka akhirnya saya dapat mengerti. Kritik saya secara tatap muka via Dewan Pembaca itulah yg membuat saya mengerti dan memahami. Apalagi setelah saya kaitkan dengan pemahaman saya dalam Antropologi Bisnis.
Juga masukan-masukan saya dan teman2 di Dewan Pembaca yg lain telah diterima dengan baik dan diaplikasikan dengan baik dan benar.

Dari sini saya mencatat, bahwa Dahlan Iskan sangat terbuka pada kririk dan konsisten.

DAHLAN ISKAN DALAM PUSARAN BIROKRASI

Sejak diserahi tugas dalam memimpin BUMD di Jatim, saya mencatat, Dahlan Iskan seolah berorientasi pada HASIL. Itu memang sikap yg harus dilakukan oleh TOP Manajemen. Sementara kepada anak buahnya Dahlan Iskan berorientasi  berorientasi pada PROSES atau SISTEM. Untuk memudahkan kontrol dan evaluasi. Dia selalu merombak sistem yg sdh mapan sebelumnya, yg menyebabkan ketidakefektifan atau ketidakefisienan.

Maka saya tidak kaget ketika dia memangkas sistem pelaporan ketika pertama kali masuk sbg Bos BUMN.

Juga ketika rapat dengan Merpati, seluruh peserta harus setara. Tidak ada Direktur Utama, eselon 1 atau office boy.

Itu bukan mencari sensasi. Namun ingin mendengar input langsung dari seluruh
Stakeholders.

Juga ketika naik KRL ketika mau rapat di Istana Bogor. Bagi yg belum mengenalnya pasti dikira mencari sensasi atau ada kepentingan tertentu.

Sebagai type pekerja lapangan yg tidak suka di belakang meja, Dahlan Iskan harus check sendiri masalah yg ada. Bukan tidak percaya pada anak buah, tapi supaya mendapat roh atau empati yang benar dari permasalahan. Ingat tipikal birokrat kita yg ABS, shg menutupi kekurangan yg ada.

Dengan sidak langsung akan jelas. Apalagi tidak tiap hari. Karena ketepatan dan kecepatan informasi dengan melibatkan seluruh indra dari panca indra akan lebih akurat, presisi dan mendekati kebenaran. Jika kira hanya menggunakan mata hanya untuk membaca laporan anak buah akan lebih efektif jika kita menggunakan indra mata kita untuk mengamati langsung. Apalagi jika seluruh indra terlibat. Aroma kebusukan akan terpantau lebih jelas.


DAHLAN ISKAN DAN KESAHAJAANNYA

Dahlan Iskan sering menggunakan fasilitas pribadi dan tidak mengambil gaji. Ini juga bukan sensasi murahan. Karena sejak di BUMD Jatim sudah demikian.

Bandingkan dengan birokrat lain yg lebih sering memanfaatkan fasilitas negara, bahkan mengorupsinya.

Sedan pribadi Jaguar bernomor polisi L 1 JP (artinya Kendaraan Surabaya pemilik Jawa Pos yg diidentifikasi dengan no 1), tetap dibawa ke Jakarta.
Lebih banyak dipakai daripada kendaraan dinasnya. Dengan biaya sopir dan biaya BBM lebih banyak secara pribadi.

Saya bukan orangnya Dahlan Iskan. Saya hanya mencatat track record perjalanan hidupnya, bukan beropini, apalagi opini dari fenomenon secuil dalam gerbong KRL di suatu pagi.

Kekurangan Dahlan Iskan juga ada, dan saya pernah merasakannya. Namun saya kebetulan tidak suka membeberkan kekurangan orang lain. Apalagi kekurangannya lebih sedikit daripada kelebihannya.

Yang perlu saya garis bawahi: "Pemimpin sejati sering muncul dari suatu krisis". Apakah Dahlan Iskan mampu mengatasi krisis yg ada di BUMN? Kita tunggu dan lihat saja dulu. Karena kadang track record dapat berbelok karena hantaman lingkungan yg sangat kuat, meski sudah berusaha konsisten.

Salam Manajemen

Ratmaya Urip

Jumat, 30 Desember, 2011 20:10

=========== ============

TANGGAPAN:


1.  Liman PAP:


Terima kasih atas pencerahannya Pak Ratma,

Dalam perspektif manajemen, apa yang dilakukan Dahlan masih dalam batas kategori 'management by walking around.' Apa yang dilakukan Dahlan, lazimnya memang harus dilakukan seorang pimpinan perusahaan bisnis, untuk mencapai tahapan Total Quality Management.

Tetapi karena posisi nya sebagai pejabat publik, maka langkah-langkah tersebut dianggap langka dan fenomenal, apalagi kemudian dibelokkan oleh sebagian politisi sebagai isu politik di 2014.

Liman
Jumat, 30 Desember, 2011 21:44
=========== ===========


2.  Agus  Waluyo:


Matur nuwun pak Ratmaya Urip atas pencerahannya,bahwa menilai seseorang tidak hanya dengan sekilas pandang tetapi perlu banyak referensi ataupun masukan dari banyak sumber baru setelah itu akan keluar pandangan yang obyektif dan seimbang.
Sabtu, 31 Desember, 2011 02:14
=========== ===========


3.  Emmy Kasim:

Dear Pak Ratmaya...
 
 
Terima kasih untuk tambahan informasi karakter  dan perilaku seorang Dahlan Iskan. Semoga yang perilaku positifnya terus bertambah dan bisa kita teladani.
 
Wassalam
 
Emmy
Minggu, 1 Januari, 2012 22:32
============ ==========

4.  BERSAMBUNG

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar