Rabu, 25 Januari 2012

Menentukan Prioritas Bisnis

Oleh: Andre Vincent Wenas

...setelah menjalankan pengelolaan organisasi bisnis selama ini, manajemen
mulai kewalahan karena rasanya terlalu banyak produk atau bisnis yang harus
diurus sekaligus. Koordinasi menjadi ruwet dan banyak konflik terjadi.
Sangat dirasa perlu menyusun skala prioritas produk dan bisnis supaya
semuanya bisa lebih terarah dan energi tidak terbuang percuma.

    Empat kriteria mesti dipertimbangkan untuk menentukan prioritas: apa yang
penting (important), apa yang mendesak (urgent), pertimbangan jangka-panjang vs
jangka-pendek, dan apa yang realistis vs yang visioner.

    Penting artinya relevan dengan tujuan (goals) perusahaan. Oleh karena itu
menyusun tujuan dan sasaran perusahaan yang baik (dengan takaran SMART:
specific, measurable, attainable, reliable, time phased) merupakan prasyaratnya.
Mendesak (urgent) artinya mendahulukan berdasarkan pertimbangan waktu dan
proses. Mana yang mesti didahulukan karena tanpanya proses berikutnya tidak
mungkin dijalankan, atau mana yang mungkin berjalan paralel sehingga hemat waktu
dan bisa memotong panjangnya proses.

    Pertimbangan jangka-panjang vs jangka-pendek serta apa yang realistis vs
visioner menggiring kita untuk melihat dengan jernih kenyataan organisasi dan
sumber-sumber daya yang ada (kompetensi orang, modal uang, infrastruktur
alat-alat, budaya perusahaan, dll). Mana yang sudah kita punya, mana yang belum
dan bisa segera kita beli dengan modal yang ada. Mana yang membutuhkan aliansi
strategis dengan pelbagai mitra eksternal (bank, pamasok, agen, konsultan, badan
pemerintah, lembaga swadaya masyarakat, dlsb).

    Mesti diingat, bahwa dalam menyusun skala prioritas konsekuensinya adalah
mereduksi beberapa aktivitas (tanpa mengorbankan esensi strategi). Karena
realitas waktu dan sumberdaya yang terbatas maka Anda perlu memilih. Tentang
pertimbangan jumlah berapa yang mesti menjadi prioritas membutuhkan rasionalitas
analisa intelektual serta pertimbangan kebijaksanaan (wisdom) seni kepemimpinan.

    Dalam bukunya “Know-How: The 8 Skills that Separate People Who Perform from
Those Who Don’t (2007)”, konsultan bisnis Ram Charan, mengingatkan bahwa setelah
prioritas ditentukan jangan lupa untuk mengalokasikan sumberdaya (modal uang,
membangun kompetensi, infrastruktur, dll). “Without assigning resources, it
isn’t a priority!,” tegas Ram Charan. Jika organisasi memiliki beberapa unit
usaha  dan beberapa product-line, maka kerangka kerja (framework) untuk
mengalokasikan sumberdaya adalah sebagai berikut:

    Pertama, buat matriks (tinggi-rendah) antara pertumbuhan revenue secara
organik (organic revenue growth/ORG) dengan marjin arus-kas bebas (free cash
flow margin/FCFM) untuk masing-masing unit usaha atau product-line. ORG dipakai
untuk indikator pertumbuhan, sedangkan FCFM sebagai indikator tingkat
pengembalian keuntungan (return). Arus kas bebas (free cash flow) bisa dihitung
dari: pendapatan tunai dari operasi setelah dikurangi tiga hal, yaitu: 1) kas
yang digunakan untuk aktivitas investasi yang esensial (misalnya, penggantian
fixed-asset yang diperlukan demi menjaga kapasitas),  2) pembayaran cicilan
hutang terjadwal, 3) pembayaran deviden normal (lihat: Robert N. Anthony, et.al,
Accounting: Text and Cases, McGrawHill, 1999). Sehingga didapat empat kuadran:
A) ORG tinggi-FCFM tinggi, B) ORG tinggi-FCFM rendah, C) ORG rendah-FCFM tinggi,
D) ORG rendah-FCFM rendah.

    Maka jelaslah segmen bisnis di kuadran A (ORG tinggi-FCFM tinggi) adalah
paling diinginkan. Sedangkan kuadran D paling kurang diminati. Namun analisanya
belum stop di situ. Dalam tiap kuadran, perlu dilihat berapa belanja modal
(capital spending) yang telah dilakukan pada tahun yang lalu, dan juga selama
unit bisnis atau product-line itu ada. Pilah belanja modal masing-masing ke
dalam tiga kategori: perawatan (maintenance), pertumbuhan (growth), dan
efisiensi. Pada ujungnya, proses ini bakal mengukur berapa besar modal yang
telah dihabiskan bagi tiap segmen dibandingkan dengan kinerja relatifnya di
antara unit bisnis atau product-line lainnya.

    Kedua, lakukan analisa prospektif dengan matriks (tinggi-rendah) antara
market-attractiveness yang menggambarkan rata-rata tingkat pertumbuhan pasar
(average market growth rate) sebagai sumbu vertikal, dengan
financial-attractiveness yang merupakan campuran (blend) antara ORG dengan FCFM
di sumbu horisontal. Dari empat kuadran, tentunya kuadran A di sini menikmati
pertumbuhan revenue dan marjin arus kas bebas di atas rata-rata.

    Jika analisa ini dilakukan regular, akan diperoleh informasi yang jelas di
mana sumberdaya mesti dialokasikan, dan di segmen mana mesti ditarik. Gerak
organisasi jadi lebih fokus.

----------------------------------------------------
(Artikel ini sebelumnya telah dikontribusikan oleh Kontributor Artikel ke Tabloid Bisnis KONTAN. Untuk itu segala hal yang menyangkut Hak atas Kekayaan Intelektual menjadi tanggung jawan Kontributor Artikel)
Minggu, 15 Januari, 2012 22:58

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar